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低于5%!有人熬了整整15天,终于总结出了房地产成本管控的4大秘诀!

发布日期:2021-07-09 作者: 来源:

房地产行业已经从高杠杆、高利润的黄金时代,步入“举步维艰”的白银时代,销售增速放缓,调控政策持续收紧,融资成本提升,导致房企的利润空间收窄。面对如此困境,企业“开源”难以实现,纷纷从“节流”入手,而其最重要的就是成本管控。


成本始终贯穿在开发的流线中,让所有的经营质变都无法拒之门外,甚至决定了整个项目的取舍。以为本为主线的管理,显然在今后相当长的时间内会成为企业的核心控制能力。


特别是现如今,企业利润越降越低,甚至低到赔钱的地步,成本管控就显得缺一不可,甚至会成为决定项目生死存亡的关键指标。北大总裁班


从实操层面上来讲,成本管控的基本逻辑可以分以下几点:


第一是,土地价值最大化;


第二是,成本适配;


第三是,多方案比选及成本优化;


第四是,成本策划和预控。


现如今,各家各户都在竭力降本增效,成本管控到底应该怎么做?


01

挖掘土地价值,实现利润最大化


土地作为地产企业最基本的生产要素,决定生产是否能够顺利进行。土地也代表了项目的价值,其区位是决定项目生死的最重要因素。


如何在已经获取的土地上获取土地的价值,也就是我们所称的项目定位,是地产企业的核心能力和专业能力的体现。项目定位中,最重要的就是充分挖掘地块的资源、然后进行多方案的产品比选,以实现利润的最大化。


项目资源一般分为外部资源和内部资源两大部分:


外部资源:外部配套、道路交通、山体海景、景观河道、市政配套等不属于项目用地范围内却可以带来一定的流量,可以深度挖掘外部资源为项目带来产品溢价。


内部资源:分为地块内的核心景观、场地地缘、面宽资源以及企业自身的IP等。这一部分的资源可以资源利用最大化,为项目产生最大化的产品溢价。


02

成本的适配或建造标准适配


产品的配置标准是地产开发阶段非常重要的工具之一。


前段反应了营销的产品需求,代表了产品的适配标准,后端反应了地产开发的成本以及交付后业主对产品的期望值。所以,产品配置标准,不管是从前还是到后都关联这地产开发的每一个环节,所以开发商必须要重视。


开发商开发产品的基本逻辑思路是产品的配置标准,它的高低反应了开发商对产品的内在需求,是利润型产品还是现金流产品。


另外,产品标准的确立,要满足“全过程控制、事前控制”的原则,成本如到了招标阶段才显现出来,那么就可能进行有效的成本控制。


除此之外,在产品定位确定之后,即可明确成本的基本适配思路,时刻重点关注影响成本的重要事项。


03

成本精准投放,提升差异竞争优势


成本管控不是叫企业“抠钱”,也不是越低越好。成本管控是要让该花的钱花得值,你不该花的钱尽量省下来。


敏感高的配置要适当的多投入。比如客户对入户大堂关注度高,可以适当投入,满足客户需求的同时,提升客户体验感。或是客户对建材家居品牌关注度比较高,可适当多投入,选用一线的品牌来增强客户的满意度。


可以形成项目亮点的舍得投入。要想强化竞争力,项目就需要一些溢价点。


可以拿自己的项目跟竞品在各个子项目的做成成本投入做成曲线,两者对比,找出可以形成亮点的配置,进行成本精准投放,提升差异化竞争优势。


04

把策划做细,多方案比选及成本优化


成本管控不是盲目的“抠”,会省钱,是对无效成本抓得准、管控得严,把浪费降到最低。


前期策划不足,往往会造成很多无效成本的产生。


比如同一个项目上面,往往会有不同的设计方案,这也决定了成本会存在一定最优解,关键还是在于是否充分的考虑到了项目成本的前期策划需求。


世界上的事情都没有唯一解,对于地产开发如此,对于地产设计管理而言更是如此。设计思路的多样性,从方案到最终的施工图落地无一不存在,这就导致任何设计管理决策的发生,都会存在多样的成本,都会对施工进度产生或多或少的影响。


进度、质量、成本,安全,这是项目管理的四大核心职能,设计管理也涵盖上述内容。地产开发的决策,需要上面四大内容统筹协调,缺一不可,此时的比选思维显得尤为重要。


除此之外,还要注意属地化特征造成的成本差异。比如住宅产品是高度属地化的,就算是企业有出产品体系,成本在做测算的时候也不能完全凭经验。


第一是,要关注到客群的差异。即使在同一个地区,项目的目标客群也会不同,那么客户的关注点就会有出入,所以项目成本的投放要因客群的差异进行差别投放。

第二是,要关注当地的政策和规范。比新进区域,如果有没有项目数据作为参看,成本人员必须要实地走访、了解当地的一些项目情况,比如车位配比,绿化配比等等。


说到底,成本管理就是要做精做细,成本人应该拥有与全开发流程的知识储备,并且能够跟设计、工程、招采、营销等进行深度沟通,让全员参与成本管控。而其中应该强调,成本的工作重点不在事后核算或者过程控制那么简单,而是应该成本管控前置,策划先行,从源头上“节流”。


05

“利润之王”,中海的省钱之道


从2020年TOP50上市房企管控费用普遍下降来看,最好仍是中海。


中海无愧于行业“利润王”称号,其归母净利润已连续多年位于行业榜首。中海利润高的根本原因在于,中海的管控能力在业内也无可匹敌。


根据2020年报数据显示,中海2020年的三费费用率仅为3.66%,虽然相比2019年增加了0.05个百分点,但低于4%费用率依旧业内领先。


“利润之王”中海可以说一开始就赢在了起跑线上,国企背景的支撑以及长期低成本高利润的健康财务状况使得其融资成本就比其他房企低了一大截。


中海的项目成本涉及六大板块:土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、资金成本、管理费用。


项目开发成本控制整体思路是这样的:


建立成本控制目标→公司成立成本控制小组→设计是成本控制的关键→严格规范工程分判程度→完善设计变更→签证程序→开源节流,严格控制管理费用开支。


中海在营销上自建团队,案场通过实体售楼处、景观示范区等严控成本;管理上人资低薪,行政要求一张纸也要省,不许单面打印,从细节上管控成本;财务上尽可能降低税金。


因此一览中海历年年报,每年销售费用及管理费用占总收入的比例合计都低于5%。


从“规模战”到“利润战”,成本管控将是个永恒的话题。土地价格攀升、销售遭遇限价情况下,房企利润从何而来?这就要求房企练好内功,从内控上下功夫,找利润。


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